高然：

阿米巴推行能不(bu)能產生效果(guo)，最重要的環節不(bu)在(zai)於激勵，在(zai)於業績分析會的召開(kai)、業績分析模型的建立(li)。業績分析模型是培養經營人才最重要的工具，業績分析能力是訓(xun)練(lian)出來的，不(bu)是培訓(xun)出來的，業績分析模型的內容不(bu)是我們想要什麼就有什麼，它(ta)取(qu)決於企(qi)業的經營管理水(shui)平。

姚*：利用經營會計構(gou)建業績分析體係、建立(li)業績分析模型、完(wan)善(shan)業績分析製度，在(zai)此基礎上每月對經營計劃完(wan)成情況進行總結(jie)、分析，差異(yi)項作為下月研究(jiu)課題，進行持續改(gai)善(shan)，在(zai)這(zhe)個過程中有效地培養經營管理人才，持續為企(qi)業創造(zao)價值(zhi)。

程學斌：

阿米巴裏真正的定(ding)價沒(mei)有絕對的公平合理，定(ding)價的目的隻是實現獨立(li)核算的一種基準，讓每一個阿米巴知道自(zi)己現階段的經營基準在(zai)哪裏，通過阿米巴的改(gai)良改(gai)善(shan)、通過一個階段的自(zi)主經營知道相對於現在(zai)的基礎、進步(bu)空間有多(duo)大(da)，我們在(zai)阿米巴考核第一階段以激勵進步(bu)性為主，而不(bu)是以經營單純的最終結(jie)果(guo)為主，因為這(zhe)個單純的最終經營結(jie)果(guo)跟內部交易設置確(que)有一定(ding)關聯。

張*：通過在(zai)公司內部確(que)立(li)與市場(chang)掛(gua)鉤的獨立(li)核算製度，讓員工自(zi)行製定(ding)計劃，並依靠(kao)全體成員的智慧(hui)和努力來完(wan)成目標(biao)。掌握好定(ding)價的本質是核算和改(gai)善(shan)的標(biao)準。培養對經營結(jie)果(guo)負(fu)責(ze)的經營人才，幫助總經理從“裁判員”、“救火隊員”角(jiao)色中解放出來，專注於戰略(lue)性工作。

程學斌：

如何去建立(li)內部交易之後的工具係統，就是我們說(shuo)的內部交易會計報表體係，讓每一個經營單元(yuan)，真正實現量(liang)化數據管理，成為企(qi)業數字化經營的一個有效開(kai)端，讓全員理解數據，從數據裏麵跑(pao)出價值(zhi)，最終公司透過有效的數據管理，讓我們未來的價值(zhi)分配做(zuo)到有的放矢，真正為經營企(qi)業的價值(zhi)創造(zao)者打(da)下了的堅實基礎。

亓*：通過內部交易形成內部市場(chang)，也(ye)可(ke)以傳(chuan)遞市場(chang)壓力，通過內部交易可(ke)以讓每個巴的核算顆粒(li)度更(geng)加細致，從宏觀到微觀，讓企(qi)業的管理越來越精細化。通過內部交易可(ke)以讓每個巴單元(yuan)的數據量(liang)化，巴長可(ke)以通過數據積極改(gai)善(shan)經營形成PDCA閉環。分是表象，合是目的！

程學斌：

內部交易的本質是在(zai)企(qi)業裏麵分環節核算，通過內部市場(chang)化培養經營人才、傳(chuan)遞市場(chang)壓力，進而讓我們更(geng)多(duo)的經營單元(yuan)能夠(gou)發現問題、解決問題、提升組織(zhi)績效，這(zhe)就是我們一開(kai)始(shi)就要進入內部交易使(shi)其能夠(gou)增(zeng)強(qiang)效率的一點，內部交易定(ding)價隻是一種手段，他的本質是為了讓我們找到衡量(liang)每個阿米巴改(gai)善(shan)和進步(bu)的標(biao)準，這(zhe)種標(biao)準是量(liang)化的，而不(bu)是用感性的思(si)維來看待改(gai)善(shan)和進步(bu)，所以定(ding)價隻是經營管理的一種手段，不(bu)要把定(ding)價變成束(shu)縛(fu)管理增(zeng)效的負(fu)麵工具。

姚*：內部交易的合理性要在(zai)運(yun)用中優化，而不(bu)是追(zhui)求分配平均(jun)性。經營會計是阿米巴獨立(li)核算的有力利器，內部交易表麵是分、實質是合，一定(ding)要關注內部交易的真正目的去運(yun)用，傳(chuan)遞市場(chang)化壓力，通過呈現量(liang)化數據改(gai)善(shan)經營、培養人才，實現企(qi)業價值(zhi)最大(da)化，這(zhe)其中有幾(ji)個誤區要注意(yi)分辨，如財務如何推進阿米巴等(deng)。

田和喜：

阿米巴經營的考核、評價和激勵，我們必須要理解三者的邏輯(ji)關係，先考核、後評價、再激勵，隻有公正的考核、公平客觀的評價、客觀統一的三公激勵，才能最終實現透明經營，回到培養經營人才的這(zhe)個原點上來。

張*：跳(tiao)出五個典(dian)型誤區，以“三公原則”先考核、後評價、再激勵，回歸經營人才的原點，遵(zun)循阿米巴利他精神實現利潤最大(da)化，透明化。個人和組織(zhi)考核激勵緊密結(jie)合；物質、精神激勵二者兼顧；用經營價值(zhi)貢獻(xian)率分析經營數據；以客戶為中心，引導員工提升個人能力；用員工貢獻(xian)值(zhi)進行激勵評價，注重企(qi)業長期經營能力。

田和喜：

阿米巴的經營考評短期看結(jie)果(guo)，中期看能力，從長期來看，任何一個組織(zhi)和個人對於阿米巴經營而言都要邁向實力主力，所謂實力就是既有能力又有與能力相匹(pi)配而產生的績效，鼓勵什麼就激勵什麼，激勵什麼就評價什麼，需要評價什麼就考核什麼，所以隻有正確(que)的評價、透明的考核才有公平、公正的激勵。

張*：今天學習了五大(da)激勵原則和三大(da)考評原則，激勵和考評需要站在(zai)企(qi)業整(zheng)體利益的高度，兼顧短期、中期和長期的發展需要，對不(bu)同階段采取(qu)不(bu)同的考評原則，最終落實到：我們鼓勵什麼，就激勵什麼，評價什麼，考核什麼，通過正確(que)的評價，透明的考核，才有公平公正的激勵。