日期:2024-09-14
#1
當小概率,高風險成為“新常態”;
對韌性與可持續的“深潛”
小衝擊,大教訓;一個老故事,在供應鏈管理
實踐者心中始終難忘
“2000年3月17日深夜,一場雷暴襲擊了美國(guo)新墨西哥州的沙(sha)漠(mo)城市阿爾布(bu)開克。荷蘭菲利浦電子集(ji)團(tuan)位於當地的工(gong)廠(chang)被(bei)雷電擊中,第22晶(jing)圓(yuan)片廠(chang)頓時起火。工(gong)廠(chang)和當地消防站的警報係統隨即(ji)鳴響(xiang),消防酒(jiu)水裝置自動開啟(qi),菲利浦訓練有素的員(yuan)工(gong)立刻行動,不到10分鍾,火就被(bei)撲(pu)滅(mie)了。
火雖然熄(xi)滅(mie)了,真(zhen)正的故事卻(que)剛(gang)剛(gang)拉開帷(wei)幕。誰能料到這起突(tu)發事件將對兩家北歐公司的未來帶來深遠影響(xiang)。”
當時還是北歐手機巨頭(tou)諾基亞(Nokia)和愛立信(Ericsson)他們兩家的訂單占所有阿爾布(bu)開克受(shou)影響(xiang)訂單的40%。大家如果(guo)第一次聽(ting)到這個故事,一定想不到它(ta)最終導致(zhi)了愛立信(Ericsson)退出了手機終端業務:
圖1,愛立信在火災衝擊之後的逐(zhu)步(bu)業績表現與退出時間線,來源《柔韌,麻省(sheng)理工(gong)學院供應鏈管理精髓(sui)》,[美]尤西·謝菲
核心的應對區(qu)隔在於對韌性與可持續的意識,
能力與素養
“諾基亞(Nokia)迅速(su)鎖定了某些(xie)零部件的其他可替代(dai)貨源。5個部件中的3個可以從替代(dai)廠(chang)家購買。日本和美國(guo)供應商各能提供100萬個芯片。在荷蘭,艾恩德(de)霍(huo)芬的一家菲利浦工(gong)廠(chang),將向(xiang)諾基亞提供1,000萬個芯片。菲利浦在上海的一家工(gong)廠(chang)也設法提供更多的產能來滿(man)諾基亞的需要。諾基亞工(gong)程師還開發出新方法,幫助(zhu)阿爾布(bu)開克工(gong)增加生產。一旦(dan)阿爾布(bu)開克工(gong)廠(chang)恢(hui)複(fu)生產,工(gong)廠(chang)將能增加額外(wai)200個芯片的生產能力。”
“愛立信(Ericsson)隨著2000年春季半導體產品的熱銷,以及諾基亞(Nokia)鎖定了所有空閑生產能力,愛立信無法從其他渠道獲得(de)所需要的零部件。‘我們沒有一個備用計劃’,愛立信消費品的市場總監楊(yang)懷(huai)博承認。”
以史為鏡,吃一塹,長一智,韌性與可持續性
將決定“生與死”
當今全球消費降級和“不出海,就出局”等話題持續發酵,多個國(guo)家和地區(qu)的政治、經濟(ji)與文化鴻(hong)溝讓供應鏈網絡的設計與運營日益龐雜與艱辛;與此同時,地緣政治,自然災害,環境與雙(shuang)碳等挑戰與擠壓從未如此地凸顯;總之,如今麵對突(tu)發事件“馬後炮”式(shi)的後知(zhi)後覺會直(zhi)接導致(zhi)業務中斷(duan),以及投資者、合作夥伴、消費者的不再信任,也許就是“生與死”的關鍵時刻。
#2
脆弱性不是借口而是契機;
對“脆弱性”認識與感(gan)知(zhi)驅動著
對韌性與可持續的能力塑(su)造
通用汽車105種企業脆弱性關注圖是一個對“脆弱性”的認識與感(gan)知(zhi)的好示(shi)例,它(ta)為企業識別和管理潛在風險提供了一個重(zhong)要的參(can)照物。它(ta)從金融脆弱性、戰略脆弱性、風險脆弱性、營運脆弱性四大維(wei)度對企業的脆弱性進行了區(qu)隔(Segments)與窮舉;不僅(jin)僅(jin)關注當前的風險,還考(kao)慮(lv)到未來可能出現的風險與概率。
圖2,通用汽車105種企業脆弱性關注圖,來源《柔韌,麻省(sheng)理工(gong)學院供應鏈管理精髓(sui)》,[美]尤西·謝菲
而對韌性與可持續的能力塑(su)造意味著對供應鏈整(zheng)體機製、原則與方法的重(zhong)新審視與刷新。以前庫(ku)存可能是罪惡,是浪費;而如今產能,多源供應商與庫(ku)存的緩衝可能是韌性框架下的“冗餘”。
當然,可能需要伴隨著一係列(lie)的“行動清單”;如:需要建立風險管理體係全麵評估和管理供應鏈中的風險源;製定業務連續性計劃(BCP)為應對突(tu)發事件製定詳細的應對措施;培養韌性文化氛圍(wei),鼓勵“壞消息”在公司內部迅速(su)傳(chuan)播以便采(cai)取行動,當然這需要“基本功”,不能天天喊“狼來了”。
最終,我們評價的“金線”始終如一,脆弱性不是“高成本”的借口,我們需要“把錢花在刀刃上”,在合適的風險點構築(zhu)“冗餘”,形(xing)成韌性與可持續的能力。
#3
準、小、快、靈”地建立
供應鏈網絡風險監測
增進韌性與可持續的能力“挖掘”
當然,以前龐雜的供應鏈網絡信息的捕(bu)捉,分析與預測與預警是一件“不可承受(shou)之重(zhong)”;中小型企業對於產業鏈條的擾動隻(zhi)能後知(zhi)後覺,望洋興歎;現在,數字化的普惠效應提高供應鏈的透明(ming)度與響(xiang)應速(su)度,可以“準、小、快、靈”地建立供應鏈網絡風險監測從而增進韌性與可持續的能力。
圖3,金蝶雲·星空旗艦版供應鏈風險智能監控邏輯與場景圖
1
●
自配(pei)置構建供應鏈網絡
利用大模型及內部訂單數據(ju)自動配(pei)置供應鏈關係、物料結構關係、產業關係;構建適配(pei)於自身的“觸角”,從而形(xing)成能夠跨層級、跨邊界地感(gan)知(zhi)風險衝擊的基礎(chu)。
圖4,金蝶雲·星空旗艦版供應鏈風險智能監控供應鏈關係配(pei)置、物料結構關係配(pei)置、產業關係配(pei)置
2
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關注核心風險源,持續監測與洞察(cha)
多維(wei)度公共大數據(ju)與企業運作數據(ju)感(gan)知(zhi)核心風險源波(bo)動,並給予(yu)洞察(cha)與回饋;及時發現潛在的風險並在衝擊發生前采(cai)取措施進行主(zhu)動幹預,構建“冗餘”;讓自己(ji)多一份選擇(ze),多一份安全。
圖5,金蝶雲·星空旗艦版供應鏈風險智能監控原材料價格監測與彙(hui)率監測
圖6,金蝶雲·星空旗艦版供應鏈風險智能監控物料風險看板
結語
圖7,供應鏈管理更廣義的價值主(zhu)張與邏輯圖
當然,我們最終還是要在供應鏈管理的能力上獲得(de)長足的進步(bu)。
如,多源供應商策(ce)略從而降低(di)對單一供應商的依賴;解耦後的“冗餘”庫(ku)存水位建立,平衡庫(ku)存持有成本與供應鏈穩定性,確保在突(tu)發情況下仍能滿(man)足需求;上下遊(you)合作夥伴戰略關係的建立與協同合作,共同應對風險;最終增強供應鏈的抗風險能力。
我們始終聚(ju)焦(jiao)在持續增值、構建有競爭力的基礎(chu)設施布(bu)局、充(chong)分利用全球物流(liu)網絡、保證供需協同,評價全球績效、韌性與可持續;秉持初心,以終為始。